lunes, 27 de abril de 2015
martes, 14 de abril de 2015
viernes, 9 de enero de 2015
LA OPORTUNIDAD DE SALIR DE LA CEGUERA
Los expertos describen como los chips “laten”. Otros explican
que el cuarzo tiene un alma que palpita y logra el movimiento del reloj.
Las empresas laten y tienen alma, solo requieren de facilitadores
que colaboren para lograr que esa potencia emerja con fuerza y crecimiento
sostenido.
Ruben Szych
Trabajar en organizaciones por más de 40 años, desde junior a director en Argentina y otros países y más tarde como consultor, capacitador y coach me han permitido descubrir algunas cuestiones que deseo compartir y exponer con real modestia.
En mi proceso de indagación, estudio, escritura (ocurre lo
que también pasa en muchos ordenes de la vida) la pasión logra ser mediatizada
por la experiencia, los fracasos, éxitos y la madurez, a lo que suma la
aceptación de lo que se puede y lo que por ahora no es posible.
El concepto y la palabra “paradigma” se mencionó en forma
amplia en la década del 90, luego fue decreciendo su utilización en la jerga
organizacional. Pienso que puede resultar útil reencontrarnos con este concepto
y tomarlo más en cuenta como teoría en uso.
Como sabemos la complejidad creciente requiere replantearnos
a fondo la dinámica en las empresas (y también en la cosmovisión general de
nuestro mundo) Me parece que debe incluirse la corriente vigente en el que lo automático
condiciona la vida del capital humano (personas como usted y yo) que trabaja y
colabora para que finalmente las cosas sucedan.
Tengo la percepción que algunos aspectos que esta contribución
positiva, neutra o negativa de los colaboradores en las empresas no es totalmente
analizada. Así como tampoco lo que ocurre con aspectos muy profundos de los que
toman las máximas decisiones en la organización.
Lo que alcanzamos a observar es que son pocas las
organizaciones que pueden escapar del corto plazo, aún en aquellas que tienen
una visión y estrategia de largo plazo. Me propongo exponer que aun en las que
tienen la madurez del largo plazo, omiten, desde nuestra perspectiva, aspectos
fundamentales que impactan de manera significativa no solo en lo humano sino también
en lo financiero y económico de la compañía.
La mayoría de las organizaciones estructuran y costean mucho
dinero para realizar planeamiento estratégico (resulta vital que esto ocurra en
un mundo con tanta variabilidad y complejidad). Pero no siempre funciona. A modo
de ejemplo, sabemos de grandes empresas globales que hasta hace unos pocos
meses no habían incluido como una variable la baja del precio del petróleo y la
influencia directa e indirecta en su funcionamiento. Este ejemplo podría ser
tomado como una singularida, dada la excepcionalidad histórica de la situación,
sin embargo estoy convencido que existen otra gran cantidad de variables de aparente
menor cuantía que son ciegas para los que deberían estar contemplándolas y
estructurando planes alternativos.
Una de las acciones más conocidas en la historia cíclica de
los vaivenes económicos mundiales es el despido de personal, que en muchas
situaciones resulta inevitable. Lo que sí es evitable es la forma, el
procedimiento a seguir, pensar desde otra concepción como se toma en cuenta al
sujeto que “late”, detrás del objeto económico que representa su costo.
Muy pocas organizaciones de las que conozco desarrollaron procesos
de evaluación prognóstica de lo que ocurre en el corto, mediano y largo plazo, con
los que se quedan, cuando sus pares han sido despedidos a causa de ciclos económicos
críticos. No solo se genera un temor generalizado, una desmotivación profunda sutilmente
oculta para no ser víctima de la guillotina siguiente. Se genera un substrato más
peligroso y costoso.
No pude encontrar a pesar de haberlo investigado a lo largo
de estos últimos años, ningún análisis de los costos ocultos, que provocan las
acciones de despidos numéricamente importantes que generan las empresas durante
los ciclos negativos. Me refiero a algo más profundo que lo cotidiano del estrés
en los empleados de la organización en el mediano o largo plazo (en todos los
niveles jerárquicos). Son otros a los que denomino “costos ocultos”. Estoy convencido
que los accionistas se llevarían una enorme y poco grata sorpresa si realizaran
un análisis cuantitativo y cualitativo de estos costos ocultos.
La incidencia de esto que llamo oculto no es simple, dado que
incluye lo más evidente, y también aquello que observamos como consecuencias aquellos
que participamos en nuestro circunstancial paso por la organización. Entre ellas:
decrecimiento de la pertenencia, radicalización
sindical, no generación de valor
agregado posible (solo el políticamente correcto), fraudes, roturas, mermas
productivas, enfermedades (días no laborados), accidentes importantes, ceguera
(no ver consciente o inconscientemente, llamémoslo las “cosas” que podrían evitarse
y luego le cuestan a la empresa en muchos casos millones de dólares, (cuando se
realiza el análisis del incidente, donde en muchos casos se encuentran
responsables o culpables, casi ninguno de los evaluadores va más allá de los síntomas,
cuando en verdad la raíz es más profunda, por lo tanto por algún otro lado
seguirá habiendo graves problemas y costos importantes que podrían ser evitados)
Otra de las cuestiones que intervienen en mi análisis es la
comprensión de que la complejidad invita al control, que es un posible sinónimo
de tener que dar respuestas y esto siempre se realiza desde el dominio
cognitivo que se posee.
Algunos profesionales intentan y logran desarrollar una
mirada, reflexión, análisis, desde una perspectiva más sistémica, global,
holística, lo cual desde mi respetuosa percepción es apropiado.
Necesito explicitar aquí que mi formación incluye: las
Ciencias de la Educación, la Psicología Cognitiva, Marketing, Servucción,
Análisis Organizacional, PNL, Coaching Sistémico, otras formaciones en
argentina y otros países y en los últimos 8 años estudiando el mundo de las
Neurociencias aplicadas y simultáneamente Constelaciones familiares y
Organizacionales.
Hoy concibo las soluciones para los problemas
organizacionales desde una perspectiva que incluye el enfoque y conocimiento de
los modelos de intervención más conocidos y otra variable no muy frecuentada
que es entender “el alma de la empresa”.
Denomino alma, a lo que “late” permanentemente dentro de cada
integrante de la organización y que en la dinámica cotidiana acelerada es
olvidado.
Desde mi perspectiva se requiere incluir “el latido” (que incluye entre
otras cuestiones a los que fundaron la organización y a los que ya no
pertenecen, porque se fueron o murieron, las inequidades) desde ese espacio del
latido o alma de la empresa se puede encontrar una respuesta y una oportunidad
de solución.
Necesito explicitar mi formación: porque encuentro que “el
latir”, el “alma Organizacional” es una construcción que surge de una larga
trayectoria en empresas.
Esta inclusión es una opción, una decisión meditada, y lo que
es más importante un compromiso con las personas y las empresas, definido desde
un lugar de potencia.
Es para mí y otros integrantes de la consultora, una nueva
estación del recorrido. Entender y ayudar, es un punto de llegada, después de
haber transcurrido diferentes formas y modelos. Resulta una oportunidad el
incorporar una poderosa herramienta que se suma a las que ya traemos puestas…no
se puede asegurar que esta visión resulte la última estación del proceso…estoy
seguro que habrá otras, que se irán construyendo e integrando.
Llegó el momento de incluir el sentir, el deseo, el dolor, el
placer, lo excluido, los olvidados que nos permitieron llegar hasta aquí, restablecer
un orden y un equilibrio entre el dar y recibir…es fundamental para que las
organizaciones logren sostenibilidad en el tiempo.
Permitir la inclusión en la experiencia cotidiana “del alma
de la organización” a través de dispositivos y técnicas sistémicas, es una práctica
de alto impacto para la comprensión y la solución desde la raíz de muchos temas
muy complicados en las empresas: Destrabar lo trabado, descubrir lo ciego…vislumbrar
posibilidades, lograr el equilibrio durante tanto tiempo buscado.
Lo que describí es una realidad que ya comienza a producir
resultados en varias de las organizaciones en las cuales incluimos esta visión
y practica de ordenamiento sistémico.
Tal como he dicho al comenzar, la complejidad creciente
requiere de entender y aplicar nuevos paradigmas de solución, como muchas
cuestiones en la vida, los cambios comienzan en los márgenes y lentamente o de
manera veloz llegan al centro o al eje donde se define lo que realmente debe
ocurrir de la mejor manera.
viernes, 5 de diciembre de 2014
¿El cerebro de la mujer es diferente al del hombre?
Un ejemplo del múltiple pensamiento femenino en la vida cotidiana: “¿Me acompañas al supermercado con el auto? En el camino dejamos la ropa en la tintorería y aprovechamos para buscar a Julieta que está en lo de una amiga. Ya que estamos, yo me bajo ahí y mientras vos buscás el saco que mandé a arreglar. Después paso por lo del zapatero… y nos encontramos en el supermercado en la planta baja en el sector de cajas y…”. ¡¡¡¡BASTA!!!!! Dice el cerebro masculino que literalmente no puede seguir ese proceso de pensamiento multiacción sin estresarse y pedir socorro.
El presente articulo está extraído del capitulo 5 del libro
http://www.bajalibros.com/…/Carlos-Sterin-y-Ruben-Szych-Aut…
Que la mujer adquiera información
sobre las características del funcionamiento cerebral es un aporte
significativo para poder actuar y avanzar en su desarrollo como mujer y
emprendedora.
El cerebro de la mujer es más pequeño
que el del hombre (para aventar bromas, aclaramos que se adecua a un cuerpo
femenino que en general es un 25% más reducido que el del hombre). Se supone
que, como consecuencia de esta disminución de tamaño y para no reducir su
efectividad (necesaria para la supervivencia), el cerebro femenino desarrolló
más redes neuronales y un mayor número de interconexiones entre los hemisferios
cerebrales, lo que le permite mayor interconectividad y otra modalidad de
funcionamiento.
A raíz del proceso evolutivo y de
selección natural que la división obligada de tareas exigió para lograr la
supervivencia de la especie, se infiere que el cerebro
femenino
aprendió a pensar y procesar información en paralelo, es decir, a generar
pensamientos sincrónicos.
Pensemos
en un mundo natural donde la hembra debía en simultáneo cuidar a sus crías,
evitar que se acercaran depredadores, buscar alimento, competir con otras
hembras, cuidar su espacio de poder en la manada, etc., etc., etc. Todas estas
cuestiones debía realizarlas prácticamente al mismo tiempo, ya que de eso
dependía su supervivencia y la de su descendencia. Esta circunstancia generó un
modelo de pensamiento múltiple y paralelo, que por supuesto se mantiene vigente
en el mundo actual (artificial y diferente al milenario mundo natural), y con
un ritmo que a los hombres les resulta muy complicado seguir.[1]
El cerebro del hombre se articuló a lo largo
de la evolución para pensar y actuar dando solo un paso por vez… Como se verá,
resultan comprensibles las dificultades de interacción entre dos géneros con
cerebros diferentes que deben compartir innumerables decisiones en la vida.
Cabe aclarar que a la mayoría de las mujeres les resulta difícil comprender
esta actitud “cómoda” de los hombres de no hacer un pequeño esfuerzo solidario.
Los cerebros humanos no se han modificado en los últimos 150.000 años. Han evolucionado para sobrevivir en un mundo natural que no es el que habitamos hoy: un mundo artificial creado por nuestros cerebros pero desalineado de lo que éstos pueden soportar.
Literalmente, desde su modelo de pensamiento
múltiple las mujeres no comprenden qué ocurre con esos seres que tienen cerca y
que no hacen todo lo que podrían. La frustración las obliga con resignación (y
no sin un posterior pase de factura) a aceptarlo.
Debemos explicar
aquí que el cerebro del hombre, que deriva del macho primitivo en el mundo
natural, tuvo que aprender a funcionar y pensar secuencialmente. La tarea casi
exclusiva del macho era la de cuidar el territorio, evitar que otras especies
extrañas o familiares lo invadieran. Si esto ocurría, era desplazado del
espacio de posesión de sus hembras, y por lo tanto su descendencia y su fuente
de alimentos corrían peligro. En consecuencia, el macho necesitaba el
pensamiento lineal y hoy continúa con el mismo esquema: primero una cosa, luego
la otra.
No es difícil de
entender lo complicada que resulta la convivencia armónica de dos cerebros
diferentes que cohabitan en un mismo sistema. A esto se suma el desconcierto
del cerebro masculino al comprobar que la mujer de una manera súbita comienza a
invadir territorios y espacios que durante miles de años no tuvo que compartir.
Una de las consecuencias de estos modelos de funcionamiento es la dificultad de
compartir trabajo; por desconocimiento, las delegaciones de un lado o del otro
no contemplan estas cuestiones, situación que genera dilaciones, malos
entendidos, pérdidas de tiempo, duplicidad de acciones, etc.
También el
desconocimiento de estos temas por parte de los responsables organizacionales
agrega una variable más a una imperfecta distribución de roles, tareas y
funciones. Por ejemplo, en general las mujeres podrían resultar más eficaces
para ciertas funciones que requieren diversidad, simultaneidad, solapamientos,
y seguramente los hombres podrían desarrollarse mejor en responsabilidades que
exigen más selectividad y profundidad. Dicho de otra manera, la mujer tiene la
capacidad de llevar a cabo acciones multifacéticas que requieran abrir, pensar
y actuar en varios frentes simultáneamente: recursos humanos, medicina clínica,
administración, informática; en cambio, los hombres son más propicios para el
campo de la búsqueda sistemática y profunda: operaciones manuales de
concentración, científicas, investigación, filosofía, planeamiento estratégico,
etc. De ninguna manera ésta es una regla cerrada: hay excepciones y las
observamos cotidianamente. Por ejemplo, es común percibir que los gerentes
fabriles de alto potencial “están en todo”,
le suman a un cerebro multi-task
profundidad en cada tema y rigurosidad en el seguimiento –no lo digamos muy
fuerte, porque a estos ingenieros “fierreros”, como se les dice en la jerga,
¡no les gustaría nada que se divulgue que gran parte de su capacidad se basa
netamente en un cerebro con cualidades femeninas!–. En estos casos, los
colaboradores varones (y también mujeres) suelen desconcertarse y volverse
literalmente locos intentando seguir su ritmo.
Por otra parte, puede observarse cómo algunas
mujeres han desarrollado la capacidad de aplicar ambos cerebros en el campo
laboral y con extraordinario éxito conducen procesos y a personas con un
dominio de campo estupendo. Si sumamos a esto que algunas de ellas son bellas,
podemos asegurar por experiencia propia que no resulta fácil la aceptación
envidiosa de las colaboradoras
(ambivalentes
entre el orgullo de género y la sensación de inalcanzabilidad) y el recelo de
los machos que con serias dificultades tienen que aceptar el liderazgo femenino
de manera obligadamente neutra, disimulando o reprimiendo las variables
tradicionales entre líderes y seguidores: competencia, recelo, envidia, etc.
Ahora se suma
esta cuestión nueva, desconocida en las generaciones anteriores: no poseer el
dominio de las hembras, el campo territorial propio del género masculino. No
nos engañemos: aunque un macho posmoderno se vista todas las mañanas, y en
algunos casos use perfume y casi siempre desodorante, la mayor parte del tiempo
no puede impedir que su mono se escape a pesar de los afeites.
Tampoco es
difícil entender cómo el cerebro femenino tuvo que esforzarse para entrar en
territorios nunca explorados, compitiendo contra otros cerebros masculinos que
además inventaron el sistema a su semejanza. Sin experiencia previa estos
cerebros femeninos no encontraron otro mecanismo más rápido (así funciona el
esquema evolutivo) que imitar lo que aparentemente funcionaba y lograba
resultados de poder.
En síntesis, la
mujer ha tenido que realizar un increíble esfuerzo adaptativo (con resultados
disímiles, al igual que los esfuerzos masculinos en otros campos) para
funcionar en estructuras fundadas por cerebros masculinos que fueron
articulados armados a su imagen y semejanza. Un modelo basado en gran parte en
la fuerza y el poder (testosterona), vehemencia, impulsividad, competitividad extrema, agresividad e inadmisibilidad de compartir el
reinado de poder (territorio, hembras, alimento, aseguramiento de continuidad de
su propia progenie).
Un ejemplo
interesante es lo que ocurre con el diseño arquitectónico de la administración
pública: el Palacio de Justicia de Buenos Aires tuvo que ser remodelado cuando
una mujer fue designada jueza de la Suprema
Corte de Justicia. Hubo que reestructurar la planta para…
¡construir un baño para la jueza! Los que elaboraron el proyecto jamás pensaron
que una mujer ocuparía un sitio en un reino que fue creado por hombres para ser
ejercido “por siempre” por hombres.
En resumen, la
mujer en la adaptación ha tenido que copiar una forma de pensamiento que no es
natural de la hembra, e incluso en la mayoría de los casos ha tenido que dejar
de lado en el campo laboral una de las más valiosas herramientas de
funcionamiento: el pensamiento simultáneo y paralelo. Disminuidas en su
potencial natural y con aproximadamente un 25 a 30% menos de volumen corporal,
se están haciendo su espacio en este mundo del emprendimiento y el management.
Nos resulta imprescindible
explicitar que cuando desarrollamos este capítulo partimos de la premisa de lo
que denominamos “el estado emocional equilibrado” de la mujer que al igual que
el hombre debe luchar contra sus instintos primarios emocionalmente reptílicos
(amigdalinos) y peligrosos. Nos referimos a la mujer que también debe pasar de
ser humano a “persona”. Construirse como persona más allá del género.
Machos y hembras de la
especie humana tienen el desafío de aprender y entrenarse en su prefrontalidad.
De lo contrario sólo suplantaremos los rasgos negativos de la cultura masculina
por otra tan perjudicial como puede ser la de una hembra impulsiva y dominante.
Fortalezas
y debilidades de las mujeres emprendedoras
Hay mujeres que se destacan por su
enorme capacidad de llevar a cabo con compromiso y responsabilidad varias
tareas y acciones en simultáneo, siendo valoradas y premiadas por estas
competencias. Sin embargo, su punto débil y donde manifiestan frustración es en
la competencia por el poder, en la imposibilidad de lograr desarrollarse
jerárquicamente, perdiendo posibilidades ante hombres con mayores habilidades
políticas u otras mujeres con características de pensamiento masculino, hábiles
en mostrarse en el momento correcto en el lugar indicado.
Otras se manejan
adecuadamente en las tareas cotidianas, operan con destreza las competencias
requeridas, pero se muestran inseguras en el momento de tener que liderar
personas o desarrollar tareas o acciones más estratégicas.
Algunas mujeres
logran crecer jerárquicamente y descubren la tensión insalvable (con más
intensidad que en la mayoría de los hombres) de lograr un mediano equilibrio
entre la felicidad afectiva, la posibilidad de pareja, la formalización de una
familia, hijos y el éxito laboral. En general, para la mayoría de ellas resulta
arto complicado lograr todos los objetivos simultáneamente, sin sentir culpa
moral y de trascendencia.
En las mujeres
que optan por un desarrollo emprendedor independiente existen otro tipo de
problemáticas, pero desde nuestra visión poseen algo más de flexibilidad para
desarrollarse que las que se desenvuelven en relación de dependencia.
En todos los
casos, claramente pagan un alto precio, entre ellos, la resignación del
paradigma maternal, sufren terriblemente
el tironeo, el estrés y la tensión de dejar de lado a sus hijos y a su familia
en pos de una necesidad cultural y evolutiva que todavía no encontró su
equilibrio. Las parejas masculinas mayoritariamente aceptan y apoyan este
desarrollo (desde su cerebro pre frontal), pero el cerebro emocional lucha con
el nuevo mapa que escapa a los esquemas milenariamente establecidos: la pérdida
de control y dominio, la aceptación que muchas de estas mujeres sostienen el
hogar o ganan más dinero (el poder del dinero durante siglos le dio el control
decisional al hombre en la pareja), el nuevo lugar del varón en la pareja
tampoco es una situación que desde el cerebro mamífero femenino se encuentre
totalmente claro, generando en muchos casos disfuncionalidades en la sexualidad
y en el “respeto”. Estos son por supuesto solo algunos de los aspectos que
rodean a este campo complejo.
Algunas mujeres
(seguramente las que por genética y contexto lograron avanzar sin perder sus
características netamente femeninas) tienen la magnífica posibilidad de agregar
valor a la tarea: han sumado algunas particularidades tomadas de lo masculino y
le han agregado un modelo accionable como consecuencia de su pensamiento
múltiple. De este modo, logran una mayor eficiencia y eficacia, y agregan además
la estupenda sensibilidad y sensualidad de lo femenino.
Aceptar
las diferencias (una mano tendida al lector)
ü Una de las primeras
situaciones que surge es el redescubrimiento del potencial femenino
(informarse, aprender, descubrir) comenzar lentamente a probar y a poner a
prueba de menor a mayor el modelo femenino, es decir, comenzar con cambios de
bajo riesgo que, si salen mal, no retrasen el proceso global (como sucede con
la mayoría de los cambios, es conveniente aminorar el estrés para que resulten
efectivos). Progresivamente es posible aumentar la complejidad, pero ya con el
entrenamiento previo. En síntesis, proponemos lo que en neurociencias se llama entrenamiento en frío (practicar con
diálogos internos, a modo de un ensayo teatral, para luego llevarlos a la
acción).
ü Un desafío en sí mismo es
comenzar a poner en duda (primero con un procesamiento interno de la
información) el estándar masculino imperante de la razón y el poder. Desde
nuestra perspectiva, este cuestionamiento implica la no confrontación, pensar
generativamente, no sólo pelear por la posesión de la “verdad”. Beneficiar el
pensamiento y reflexionar con un menor grado de territorialidad desde un
esquema natural femenino, desde la inteligencia intuitiva de la mujer.
ü La mujer debe aumentar su
autoestima (que es diferente a la del hombre) para negociar desde un mismo
umbral sus ideas. Lo femenino implica que confrontar una idea no es
necesariamente la conquista de un territorio, el desplazamiento del otro.
ü Es necesario que las mujeres
presten atención a su esquema cerebral y se informen sobre el del hombre. A
modo de ejemplo (hay muchas excepciones en el terreno de la sexualidad “en el
trabajo”) señalemos la sensualidad femenina: la necesidad de seducción (de
“producirse”) del cerebro femenino es codificada por el varón automáticamente
como genitalidad y sexo (así funciona en general el hombre). Concientizar este
tema y cuidar ciertas formas –por ejemplo, no jugar “inocentemente” perdiendo
el eje del equilibrio– evitará confusiones y desagradables conversaciones
posteriores para intentar poner en claro el equívoco. La seducción femenina es
una de las formas de “poder” ante el hombre, y ha sido funcional durante
siglos. No importa en este momento si la complicidad del cerebro masculino fue
inducente, lo valedero es la toma de consciencia y el compromiso consecuente,
que llevará a la mujer a subir otro escalón en su desarrollo.
ü Al varón agresivo se lo ha
tratado de domesticar en diversas situaciones como líder social, político o
empresarial. La mujer, por su parte, ha padecido en infinidad de circunstancias
la discriminación: exclusión, desprecio, trabas para acceder a una adecuada
capacitación, etc. Aun hoy en una selección de personal para innumerables
tareas, se considera un “riesgo” contratar a una mujer divorciada con hijos. No
obstante, la lucha continúa. Por ello, nuestro mejor consejo es no formar parte
del juego discriminatorio, no disfrazar los motivos de discriminación a las
mujeres emprendedoras: quizás se puede bromear en alguna entrevista: “A pesar
de ser mujer, pienso que…”). Comprender (que no significa avalar o aceptar) a
una sociedad discriminadora puede resultar beneficioso en el corto plazo. Hay
que trabajar sobre este mal social, y remitirlo. Una estrategia es no exasperar
al monstruo discriminador: desplazarlo a través de la inteligencia femenina y
la capacidad de ayudar a reflexionar para mostrar el beneficio de la aceptación
(la cual, si se logra, no es sólo para uno de los géneros sino para todos).
ü En definitiva, ¿hay una
fórmula para que una mujer se maneje en este mundo del emprendimiento con
mayoría de presencia masculina? Creemos que sí: debe aprender más sobre su
identidad femenina; desplegar con respeto y cuidado su inteligencia de mujer;
desprenderse de a poco de los hábitos negativos masculinos inservibles y poco
prácticos; copiar las prácticas masculinas más saludables; permitirse descubrir
y descubrirse; cuidar sus espacios y ayudar a otras mujeres en la construcción
de una masa crítica necesaria para equilibrar en una primera etapa la
supremacía masculina.
ü Estas sugerencias han sido
escritas por varones (y fueron cotejadas con mujeres). Constituyen una
propuesta honesta, porque pensamos que este mundo necesita con urgencia cambios
profundos. La complementariedad y la necesidad apremiante de revisar los
paradigmas del poder nos hace responsables de escribir estas ideas y este
capítulo.
martes, 15 de octubre de 2013
ENCUESTA SOBRE LIDERES INSPIRADORES
Durante el último
año varios profesionales de nuestra consultora
se sumaron y realizaron la misma pregunta a: 94 gerentes y cuadros medios
PREGUNTA INICIAL
Desde tu experiencia real:
Pensá en un liderazgo que, en la práctica cotidiana, te agregó valor y resultó sustentable en el tiempo.
Pensá en un liderazgo que, en la práctica cotidiana, te agregó valor y resultó sustentable en el tiempo.
¿Podes explicar algunas características de
ese liderazgo?
Realizamos esta
pregunta a 164 personas en los últimos 3 años.
- Composición de la muestra por rol:
- 27 directores
- 38 gerentes generales
- 43 gerentes de área
- 56 líderes/ subgerentes/ cuadros medios.
MUESTRA TOTAL: 258 Personas
PAÍS DE ORIGEN DE LOS ENCUESTADOS
RESPUESTAS con mayor repitencia
Camina la planta o la oficina
está donde tiene que estar |
Cuida a su equipo.
Se preocupa por las personas |
Logra que la gente haga las cosas
con el objeto de no fallarle |
Se lo sigue por convicción,
no sólo por obligación |
Es éticamente creíble
|
Trasmite los objetivos con claridad
y abiertamente |
Maneja mucha información
y sabe como dosificarla (a quienes, formas, cuidados) Sabe filtrar. |
Dice lo que hay que decir de frente,
con respeto y sin vueltas (aunque resulte desagradable o resulte un feedback duro) |
Se calla cuando tiene que callar
|
Tiene capacidad de negociación
con otras áreas y con su gente |
Corrige sin gritar o levantar la voz
|
Cuando se equivoca, lo reconoce
|
Cuando toma decisiones duras,
hace conocer los motivos a todos |
Es humano
(en el sentido de aciertos y errores) |
Hay una intención que va más allá
de su beneficio personal, lo transmite y se siente. |
Contagia, inspira.
|
A la persona que cumple con las características mencionadas la llamamos
LIDER INSPIRADOR
Ilustración Neurociencias: Consumo energético cerebro.
Tamaño completo:
Nuestro
cerebro es el órgano de mayor consumo energético de nuestro cuerpo. Si
bien representa, aproximadamente, tan sólo el 2% del peso total del
cuerpo, consume un 20% del total de la glucosa, es decir, unos 120
gramos diarios.
Más ilustraciones: www.asociacioneducar.com/ilustraciones-cerebro.php
Glosario Neurociencias: www.asociacioneducar.com/glosario.php
Ilustración de uso libre, solo se pide citar la fuente: Asociación Educar - www.asociacioneducar.com
Asociación Educar
Ciencias y Neurociencias aplicadas al Desarrollo Humano
Seguinos en:
viernes, 4 de octubre de 2013
EL COACHING LOGRA CAMBIOS IMPORTANTES
EN LOS EJECUTIVOS
EN LOS EJECUTIVOS
El
coaching es un proceso de aprendizaje que conduce a cambios conductuales que
impactan en lo organizacional. Quienes participan del mismo revisan formas y
procesos transformándolas en conductas más efectivas a fin de alcanzar las
metas. Está orientado a optimizar el rendimiento del individuo y del grupo,
según el caso, en sus distintas fases y circunstancias.
Nuestra estadistica define que el 80 % de los directores, gerentes y ejecutivos de las empresas en las cuales hemos desarrollado un proceso de COACHING han mostrado satisfacción por los resultados logrados.
Los colegas que realizan feedback 360° a los coacheados manifiestan que se observan cambios positivos en las acciones profesionales tanto tecnicas como emocionales.
En la mayoría de los casos los cambios comienzan a ser claramente observables a partir de la tercera sesión de coaching.
En que consiste:
Reuniones Individuales
de Coaching
El
coaching es un proceso de aprendizaje que conduce a cambios conductuales que
impactan en lo organizacional. Quienes participan del mismo revisan formas y
procesos transformándolas en conductas más efectivas a fin de alcanzar las
metas. Está orientado a optimizar el rendimiento del individuo y del grupo,
según el caso, en sus distintas fases y circunstancias.Es
un proceso estructurado y bien definido con indicadores específicos de medir
resultados en el ambiente laboral y combina las expectativas del participante
con los objetivos organizacionales en procesos de corto y mediano plazo. Es un
proceso de acompañamiento similar al de un entrenador deportivo -justamente, de
ahí proviene el término coaching que trabaja a la par de los
"jugadores", observando su "juego", escuchando, ayudándolos
a ver lo que no ven, acordando metas, identificando acciones posibles y
acompañando su implementación. Los espacios de autorreflexión y transferencia a
la acción son su sello distintivo. La continuidad de su implementación favorece
la revisión y la mejora continua de las conductas y acciones planificadas que
fueron llevadas a cabo entre cada encuentro.La
esencia del Coaching supone un lugar seguro desde el que el participante
observa la realidad (la organización, su rol y su yo como persona) para
comprenderla desde diferentes perspectivas y aprender nuevas formas de vivir en
ella de forma más eficiente. Supone un dominio de las prácticas del diálogo y
debate. Implica aprender a conciliar creativamente las poderosas fuerzas que se
oponen en los conflictos, en las rutinas defensivas y en los supuestos organizacionales.
Al finalizar el proceso,
los participantes estarán en condiciones de:
- Desarrollar comportamientos claves que aumenten su poder de influir en los demás y causar impacto positivo en las interacciones
- Entender la naturaleza y las causas principales que producen las resistencias en los vínculos, en las tareas y en las organizaciones
- Reconocer las habilidades claves que denotan actuación con inteligencia emocional, para aumentar el nivel de conciencia y la aplicación de las mismas, en especial, en la capacidad de influir en los demás
- Utilizar su cerebro pensante, creativo, planificador, intérprete positivo, autoevaluador sobre el cerebro impulsivo ansioso, egocéntrico, cortoplacista.
- Relacionarse con los diversos eventos organizacionales desde una mirada que aumente su poder como capacidad de acción, expandiendo su zona de influencia y disminuyendo su zona de preocupación
- Generar la motivación, el compromiso y la sinergia adecuados para lograr la transferencia de lo aprendido a la tarea cotidianas
Reuniones
Individuales de Coaching
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MODALIDAD
Encuentros individuales con cada participante. Proponemos 8 encuentros
con cada participante.
Cada encuentro, individual y privado, tiene una duración aproximada de
una hora y media o un poco más. Se agrupan las reuniones en una jornada para
acelerar los tiempos y disminuir los costos. En una jornada de Coaching, como
máximo pueden realizarse 5 reuniones.
Los encuentros se realizan aproximadamente cada 15 a 20 días
|
OBJETIVO
Que el participante logre, durante el proceso, la revisión de sus
formas y modalidades. Pueda, a partir de ello potenciar sus acciones con el
fin de alcanzar las metas u objetivos acordados.
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