Liderazgo: Para que las virtudes no se transformen en defectos
Por Ruben Szych

 
La máxima expresión de las virtudes, pueden llegar a ser el peor de los defectos…es una frase de la Neuropsicoeducadora y consultora Adriana Marcovich. La realidad cotidiana que se observa en las organizaciones le da la razón.

 

Esta frase aplica a las personas y también a las empresas en la forma de expresar su cultura. Los comportamientos muy valorados como ser: el foco en el logro de resultados, la aceptación de la presión, buscar entornos de cohesión y autonomía, el entusiasmo constante, la pasión, el compromiso ilimitado, otros, pueden llegar a ser contraproducentes.
El foco en los resultados, hace olvidar a muchos jefes, que en su logro, pierden de vista el balance de vida de sus colaboradores.
Buscar entornos de cohesión y armonía, puede llegar a transformarse en una evitación de conversaciones difíciles y de afrontamiento de tensiones y conflictos.
La aceptación de la presión genera en muchos, un descuido preocupante de su salud física y mental.
La pasión puede transformarse en una incompetencia cognitiva, para establecer el límite de lo posible dentro de parámetros razonables.
El compromiso ilimitado impide reconocer las propias posibilidades y en el caso de ser jefes, provocar una exigencia desmesurada en sus equipos de trabajo.
Puede observarse una situación crítica muy generalizada, donde se pierde la objetividad, confundiendo las propias competencias, con las posibilidades de los demás, suponiendo que los colaboradores tendrán su misma capacidad de resolución. Esta es una distorsión cognitiva producida por una buena inteligencia racional, pero una insuficiente Inteligencia emocional.
En estas situaciones, los jefes olvidan que sus colaboradores no son un clon de sí mismo. A simple vista parece obvio, pero esta distinción es literalmente olvidada, cuando el foco en los resultados y la pasión desmedida, invaden la consciencia.
Estos son solo algunos de los muchos ejemplos posibles que hemos detectado. Las consecuencias son múltiples. En general se observan en el mediano plazo, cuando los resultados son difíciles de sostener y los equipos comienzan a desmoronarse.
Como sucede en general, los que primero sucumben a esta realidad, son los más sensibles, aquellos que necesitan de un contexto más contenedor para desarrollar sus mejores capacidades.
Los más duros, no siempre resultan ser los que posibilitan que un equipo, organización o sistema empresarial desarrolle sus mejores potencialidades y alternativas de crecimiento.
La propuesta entonces es lograr que las virtudes se potencien, en momentos donde se requiere lo mejor de cada individuo.
La potencia se incrementará, si se logra incluir el aprendizaje del “equilibrio emocional”.
En la mayoría de las personas y empresas, el equilibrio requiere de aprendizaje y entrenamiento. Lo que no se entrena se olvida. Lo que se olvida y no se practica provoca que todo vuelva a cero. El equilibrio, resulta simple de enunciar, pero difícil de implementar.
Chris Argyris, investigó la incongruencia entre cómo los individuos quieren pensar lo que desean hacer, y cómo realmente se comportan en las situaciones de la vida real.
Cuando se pregunta a una persona ¿por qué procedió de cierta manera en una situación? la respuesta por lo general, será su teoría adoptada (declamada). Sin embargo, la teoría que efectivamente empleará en sus acciones es la “teoría de uso”.
Lo que se declama no siempre es lo que se actúa. Puede ser consciente o no, pero la validez está dictada por las acciones, sus comportamientos emergentes y con el tiempo se comprobarán las consecuencias.
La teoría declamada versus la teoría en uso, es fácilmente observable en muchas empresas.
Los líderes y organizaciones crecerán mientras auspicien el aprendizaje continuo. Cada vez más y con el incremento categórico de la incertidumbre, el aprendizaje necesita incluir el desarrollo de la inteligencia emocional, sobre todo en aquellos que tienen más poder e influencia dentro del sistema. El equilibrio derrama de arriba hacia abajo.
Una de las variables centrales es el equilibrio entre la tarea (objeto de la producción) y el fortalecimiento de los vínculos humanos (la sostenibilidad de la producción).
Veamos el siguiente gráfico:

En todas las organizaciones, de producción de bienes, de servicios, las empresas que venden, las que desarrollan actividades de atención al cliente, todas ellas, requieren de una cultura basada en un liderazgo sostenible, creciente y que se caracterice por su flexibilidad y adaptabilidad.
Uno de los componentes centrales de estos sistemas, son las personas que la integran. Para que la organización cumpla con estos requisitos, es necesario que sus líderes potencien y optimicen sus virtudes.
Virtudes que inexorablemente deben contemplar la empatía accionable y establecer una batalla contra la urgencia y la inmediatez.
Todo lo que se haga para obtener un éxito inmediato, pero que no contemple las consecuencias de este éxito para el futuro, nos habla de una empresa con pocas chances de supervivencia.
Las virtudes para que no se transformen en defectos requieren de una alta consciencia. Incrementar la congruencia, entre dos teorías de uso:

 ¿Cómo los individuos quieren o desean pensar?

¿Cómo realmente se comportan en las situaciones de la vida real?

La resolución de este dilema (consciente o no) determinará sus posibilidades de credibilidad y genuino liderazgo.