Por Ruben Szych

Se aceleraron los cambios…
¿Dónde quieres estar?

Do I want to make meaning? 

La pregunta es de Guy Kawasaki…y continúa: El ADN de las grandes organizaciones y líderes contiene el deseo de dar sentido, de mejorar el mundo para sus clientes y empleados. Tener este deseo no garantiza que tendrás éxito, pero si fallas, al menos fallaste al hacer algo que valga la pena…te lo llevaras puesto como un aprendizaje con un muy buen destino próximo.
 

Se aceleraron los cambios

 
La pandemia ha sido un acelerador de procesos que estaban lentamente surgiendo y en otros casos eran solamente hipótesis lejanas.
Mi experiencia indica que en la mayoría de los casos, los procesos emergentes positivos (en las empresas y los profesionales) se precipitarán inexorablemente, cualitativa y cuantitativamente.
Así como los procesos negativos individuales y organizacionales lamentablemente se intensificaran.
Una de las batallas que debemos dar es la siguiente: que cada uno desde su lugar (el mío es desde el coaching, la enseñanza y la consultoría) contribuir a la toma de consciencia de todo lo que está en juego. Sobre todo insistir una y otra vez en la iniciativa de lograr que esta horrenda crisis pueda transformarse en verdadera oportunidad.
No se trata de posibilidades, debemos insistir en que queda menos tiempo para lograr modificar hábitos y modelos arcaicos y nefastos para el mundo, las empresas, las personas, los líderes, el éxito (en toda la extensión de su terminología).
Nuestra obligación es demostrar que el cambio es necesario y una oportunidad de auténtica mejora para lograr un sistema más amplio y equilibrado.
Do I want to make meaning?  

Para Guy Kawasaki, la primera tarea de la lista para emprender con éxito es decidir cómo puedes trascender (make meaning)…meaning podría ser:
• Hacer muy bien algo que está terriblemente mal
• Mejorar la calidad de vida de las personas
• Evitar el inminente final de algo muy bueno
• Hacer del mundo un lugar mejor
Sin embargo, infinidad de empresas y personas se hacen las preguntas equivocadas, sería bueno reformularlas:
• ¿Puedo seguir proyectando con una visión de foco?
• ¿Puedo lidiar con el rechazo tras el rechazo?
• ¿Puedo manejar la responsabilidad de decenas de empleados?
• ¿Puedo no tomar en cuenta mi obligación ética de dar el ejemplo?
Un empresario o profesional sin propósito de trascendencia es como un buen motor sin combustible.
Los líderes que han logrado articular un buen propósito, que lo han integrado a su estrategia de negocios, para posteriormente comunicarlo con claridad y pasión, pueden ver cómo todas las acciones se van ordenando de acuerdo al mismo. La toma de decisiones se vuelve más sencilla, los proyectos de cambio suceden con mayor agilidad, el compromiso de los colaboradores aumenta y además una plenitud personal en todos los involucrados.

o ¿Qué es un propósito de trascendencia?

o ¿Qué es lo que más valoro?

o ¿Qué tipo de vida quiero tener: cómo quiero que se vea y que se sienta mi vida?

o ¿Quién quiero ser?

El significado no se trata de dinero, poder o prestigio. Ni siquiera se trata de crear un lugar divertido para trabajar. El significado de "significado" se reduce a hacer del mundo un lugar mejor (Kawasaki)

El mundo al que se hace referencia es algo claramente tangible: “tu propio dominio y el metro cuadrado del cual eres responsable”

Gran cantidad de empresas y líderes parten de una premisa equivocada: para poder lograr ser trascendentes tenemos primero que garantizar nuestra supervivencia.

Un error comprensible pero equivocado, es la falsa creencia que lo primero es la supervivencia. Solo es factible lograr la supervivencia cuando desde el primer momento, el valor supremo es el “significado” de propósito.

Solo basta mirar a nuestro alrededor con inteligencia y se verá quienes han logrado avanzar, no solo con éxito económico sino también con verdadero respeto social y una ética valorada, tanto dentro como fuera de la organización, podría agregar, ante la mirada de tus seres queridos.

 

CUANDO UN PARADIGMA CAMBIA “TODO VUELVE A CERO”

 
Tiempos Pandémicos: Empoderamiento, motivación, equipos virtuales y resultados (employee complaints)
Ruben Szych

Si un mayor número de gerentes advirtieran que sus colaboradores requieren de un mantenimiento preventivo profesional al igual que sus máquinas, aumentarían en forma geométrica los resultados de la gestión…generando un aumento cuantitativo y cualitativo de sus resultados.

Las estadísticas indican que aumentaron marcadamente los casos de quejas formales e informales (employee complaints), pedidos de traslados internos, renuncias (a pesar de la pandemia).
También los jefes sienten agobio en su acentuada percepción por la falta de compromiso de sus colaboradores.

Recibo muchas solicitudes para realizar coaching con los líderes, sobre todo con aquellos que coordinan equipos con un alto nivel de estrés.

Siempre ha resultado positivo y productivo brindar a los colaboradores ayuda para mejorar su performance. En este tiempo pandémico la necesidad se ha multiplicado.

Es un tiempo en que se requiere que los líderes se posicionen como coachs internos y también soliciten ayuda de profesionales externos. La necesidad aumentará en la pos pandemia, donde escasas situaciones serán iguales, entre ellas las formas de conducción y liderazgo.

Nos había sorprendido, hace unos meses los pedidos para formar coachs internos dentro de las organizaciones. La experiencia nos demostró que hubo un diferencial importante entre los que se formaron como líderes-coachs del resto. Sobre todo en un aspecto fundamental: el liderazgo virtual.

En algunas empresas desarrollamos lo que llamamos “Escuela de Coaching y Mentoring”

El otro aspecto donde se percibió y aún se registra un enorme diferencial, es en la orientación consciente de mantener los equipos virtuales y presenciales “sinérgicamente unidos”.
Es vital aprender a accionar en lo que hasta el momento era desconocido: “la Pandemia”. Formarse constantemente siempre ha sido un factor de inteligencia organizacional, hoy este componente se ha multiplicado.

Hoy un proceso de coaching para que resulte efectivo, debe ser:

• Concreto
• Directivo
• Corto en el tiempo
• Sistémico
• Unificado en la concepción de persona-profesional
• El coaching debe estar ligado a un único foco y propósito: “El desarrollo de la persona”

Deseo compartir una idea que siento necesaria reforzar en estos momentos:
Que la pandemia no destruya la otra cara de la moneda, como en el ying y el yang, hay 2 caras. Promovamos con vigor el reconocimiento de un propósito. Apropiémonos de las otras posibilidades de la pandemia, impidiendo que sus aspectos más perversos no nos tapen como en un eclipse.
Hemos pasado guerras, hambrunas, desastres…aprendamos que la palabra resiliencia no es solo una palabra de moda, podemos darnos cuenta de nuestro potencial como seres humanos y
co-construirnos como personas.
Incluso podemos romper con el paradigma que dice: están ganando los malos. Los buenos somos muchos más que los malos, solo que ellos a veces se organizan mejor.
Bienvenida la motivación de construir humanidad, cada uno en su espacio, cada uno desde su lugar. Escribí este mensaje porqué tenemos cada vez más y sin represión, apostar por la vida, la construcción…y sumar espacios de felicidad.
Felicidad que no implica negación ni olvido…solo se trata de germinar las semillas de la vida, poderosa y grandiosa.

 

 

 

Ruben Szych

NO SOLO ES UNA CUESTIÓN DE DIMENSIÓN

Salir de la trampa surgida por viejos paradigmas. La necesidad de coraje.

Desde mi perspectiva hay que generar nuevos modelos de relaciones laborales, de lo contrario, las pymes y las empresas en general perderán una gran oportunidad de desarrollo y crecimiento.

Con el coaching, la ampliación de la inteligencia emocional y ayudar a  los responsables a abrir su mente es una realidad en la que podemos colaborar.

Las exigencias de los empresarios no siempre están en consonancia con lo que los empleados pueden proporcionar (bajo los paradigmas anticuados que se aplican), además de la pandemia, cada nueva generación, exige otras formas de inclusión.

Las metas y necesidades de ambas partes no están alineadas. Llegó el momento de equilibrar el sistema y los órdenes para que las empresas continúen su destino.

BUSINESS ACUMEN. TECNOLOGY DISRUPTION. HUMAN EXPERIENCE

He recibido preguntas relacionadas a mi último artículo (diario Perfil) en el que propongo la idea metafórica de alentar la germinación de los colaboradores como ser desarrollo empoderado y autónomo (plantas) y no de malezas (desmotivación, dependencia). Las preguntas se refieren a la factibilidad de aplicación en la Argentina.

En la nota, defino que con la actual pandemia y mucho más cuando esta finalice, el cumplimiento de objetivos y lograr las metas cuantitativas, son y serán una condición necesaria, pero no suficiente.

En el artículo describo la necesidad que los empleados de todos los rangos sean considerados sujetos participes y necesarios de la organización: Conocer, saber, tener conocimiento y compromiso con la mayoría de situaciones internas y contextuales del negocio: Business Acumen , Human Experience, Tecnology Disruption.

 

SOCIO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO

Respondiendo a los que consultaron, planteo que la Pandemia es una situación excepcional, pero antes de la misma, y cuando concluya, la mayoría de las empresas, por condiciones ajenas y propias, coexisten y continuarán sumergidas en la urgencia, en una  imperiosa supervivencia financiera y económica.

Considero que a pesar de lo descripto es necesario que las organizaciones tengan a alguien o a un área, con suficiente poder, para ocuparse de los aspectos que mejorarán las condiciones mencionadas: lograr empoderamiento, verdadero compromiso de los empleados: trascendencia, crecimiento, revisar las nuevas y lógicas necesidades.

La empresa no puede hacer demasiado en relación a lo contextual, impuestos, inflación, etc. Si puede actuar en su frente interno logrando mayor potencialidad.

Desde el coaching y la consultoría que realizamos, lo que planteamos no es solo una teoría posible, es una realidad en la que hemos participado y logrado resultados concretos.

Seguramente cuando se comience a implementar el nuevo paradigma, se producirán murmullos, tensiones, diferencias, habrá que afrontarlas, sabiendo que progresivamente los nuevos procesos lograrán vencer las a las lógicas resistencias. Es la única manera de lograr emerger de la trampa paradigmática en la que se encuentran sumidos muchos accionistas y dueños.

Estas trampas son la consecuencia de no haber logrado, empoderamiento, delegación efectiva, compromiso, la escasez de competencia de los empleados, otros.

EXIGENCIA DE 3 PROCESOS DE ACIÓN Y REFELEXIÓN

Claves:

Business Acumen :  la competencia de entender el contexto económico en que opera una empresa y, cómo se hace negocio en una industria para competir. Conocer y poder hablar del negocio, variables que impactan en él, su contexto, desafíos financieros, conocer el mercado y clientes, “escanear “ el ambiente…

Technology Disruption : era digital,  la disrupción es y será la norma, transformar HR y ayudar en la transformación, gestionar el cambio,…

Human Experience : velar y gestionar el engagement y la resiliencia de los miembros del Organización, “el colaborador en el centro” y desde allí potenciar la “experiencia del cliente”, culturas inclusivas ,líderes que se transforman y evolucionan,…

Para concluir es fundamental comprender que requerimos de coraje para lograr resultados, quiero citar a Jean Louis Servan-Schreiber: el retorno del coraje

Él explicaba que encarar la vida con coraje es difícil, dado el carácter mítico y heróico con el que se instaló este concepto. Revela que el coraje no es valentía ni carácter heróico: «coraje es una capacidad» (que puede aprenderse), de «ARROJO»… arrojarse a pesar de sentir miedo, temor o desconfianza… animarse a pesar de todo… avanzar hacia algo que vale la pena vivir, cambiar, transitar o resignificar.

 

 

 

 
Business Acumen, Human Experience. Impulsar liderazgos transformacionales y requeridos
Por Ruben Szych

 

Sabemos mucho más sobre el Covid-19 que hace 11 meses atrás. Pero aún el conocimiento y la experimentación resultan insuficientes.
En estos días comenzó la vacunación en algunos países, en rigor de verdad, las posibilidades de las vacunas se irán vislumbrando sobre la marcha.
En todos los órdenes se conoce muy poco sobre lo que genera y ocasionará la pos pandemia, en la mayoría de los argumentos, se observan especulaciones sesgadas, debido a la subjetividad inherente a diferentes intereses y necesidades.
También resulta difícil distinguir la realidad de la imperiosa necesidad humana de control.
Germinar
Así como tuvimos que aprender hábitos inéditos, tenemos que cultivar nuevas formas de explicación y solución. Germinar es la palabra que ronda en mi mente desde hace algunos meses en relación a este tema.
Esta pandemia es un fenómeno nuevo, al que si bien para entenderla podemos transpolarle otras realidades inusitadas que ocurrieron en el pasado, el Covid-19 es dramáticamente desconocido.
Puedo concebirla con una nueva perspectiva a la que llamaré, posibilidad, esta pandemia y sus consecuencias podrán desarrollarse como:

1. Malezas: indeseables que constituyen un componente del complejo de plagas que atacan a los cultivos, o…
2. Semillas: donde cada una puede ser el origen de una nueva planta.

Llamo a esta idea posibilidad porque merecemos tenemos la alternativa de participar activamente en lo que va ocurrir. Ser factores decisorios, para que las consecuencias de esta pandemia puedan ser generadoras de malezas o semillas.
No es necesario ampliar excesivamente la metáfora. Gerentes, jefes, líderes que trabajan con equipos de colaboradores pueden y podrán:

- Cultivar recursos humanos dañados, desmotivados, ineficientes, dependientes (malezas)

-Sembrar y desarrollar capital humano empoderado, potente, flexible, autónomo, competente y lograr que su gente consiga participar como business acumen del negocio (semillas)
Lo planteado es una metáfora de baja complejidad. Por diferentes motivos esta aparente obviedad en muchas empresas no se cumple. Esta inobservancia tiene diferentes orígenes, la mayoría de ellas, inconscientes, como ser:

- Emocionalidad de las personas, estructura de base de la personalidad, historia de vida, modelos mentales, otros

- Competencias relacionales (es común que se describan como competencias blandas) ¿blandas?, escucha activa, empatía, estar al servicio, comunicación asertiva.

- Formación educativa y profesional, continuidad de un modelo aprendido de los propios jefes.
Cambios posibles y otros insostenibles
Sembrar y desarrollar capital humano empoderado implica entre otros, salir de lo pequeño (que en el momento de gestionar parece lo único posible), llegar a la meta, cumplir los objetivos, otros. Hoy y mucho más en la pos pandemia, será una condición necesaria, pero no suficiente.
Hay cuestiones que en general escapan a las posibilidades de los lideres, otras son posibles, cuando estos logran abrir su paradigma cognitivo y emocional (es absolutamente viable lograrlo, trabajando con ellos y logrando que introyecten el beneficio) aplico ex profeso el termino INTROYECTAR, porque esa es una de la claves del cambio personal y profesional.
Es muy difícil que las personas (la mayoría) realicen cambios sustanciales en su comportamiento si no visualizan el propio beneficio que le generará el cambio
Los gerentes, jefes y líderes precisarán incorporar, entre otras, lo siguiente:

- Business Acumen: la competencia de entender el contexto económico en que opera la empresa y, cómo se hace negocio en una industria para competir. Conocer y poder hablar del negocio, variables que impactan en él, su contexto, desafíos financieros, conocer el mercado y clientes, “escanear “el ambiente.
Ampliar el marco referencial de los colaboradores, dar contexto, explicar, permitir la pregunta, la duda y la reflexión.

Un antiguo relato:
Se observa a un grupo de operarios trabajando a desgano y a otro grupo a escasos metros muy motivados y más avanzados en la obra. Preguntándole al primer grupo “que estaban haciendo” se miran y contestan al unísono “un gran pozo”.
La misma pregunta al segundo grupo, se observan entre sí y cómplicemente y expresan “estamos construyendo la catedral”.

- Human Experience: velar y gestionar el engagement y la resiliencia de los miembros de la Organización, “el colaborador en el centro” y desde allí potenciar la “experiencia del cliente”, culturas inclusivas, líderes que se transforman y evolucionan.
El colaborador ya lo requiere y en la pos pandemia será una exigencia declarada o implícita:

-Necesidad de ser un sujeto visible, trascendente, que agrega valor real, considerado por la organización.

-La negativa a sentirse un objeto profesional / humano, al servicio de interés distantes y solo como obligación cumplir para no perder el trabajo.
Lo que ya no alcanza: vivir en supervivencia (por supuesto vestida de urgencia, cumplimiento, bonus, si o si, ya…
O la alternativa necesaria de construir trascendencia: crecimiento, retención de talentos, equipo, sinergia, el aquí y ahora y también simultáneamente desarrollar el mediano y largo plazo: innovador y humano.