LAS EMPRESAS NECESITAN SEGUIR VENDIENDO AHORA
Y EN LA POS PANDEMIA
ANIMARSE A PENSAR ALTERNATIVAS: LOS QUE POSIBILITAN VENDER*
*Este artículo no aplica lenguaje inclusivo, pero incluye lo femenino y masculino. Está abierto a toda la diversidad cultural y de género.
POR RUBEN SZYCH
Ahora es después
Cada vez el mercado hipercompetitivo requiere que cada empresa logre: diferenciación, vitalidad, creatividad e inteligencia sistémica.
Presencial, virtual, desarrollados a través de procesos de inteligencia artificial o cualquier otro método, los productores de servicios y bienes tienen y tendrán que seguir ofreciendo y vendiendo sus productos.
Detrás de cualquier alternativa se requiere de personas con capacidades y competencias para la venta. Vendiendo directamente u ofertando a través de cualquier método posible.
En este sistema económico, los productos necesitan ser ofertados y vendidos. Cualquiera sea el formato, seguirán existiendo vendedores. Esta necesidad la concretarán vendedores, ejecutivos de cuenta, promotores comerciales, agentes
de propaganda médica, asesores técnicos, agentes inmobiliarios, asesores financieros, oferentes de call center…disímiles nombres, pero que de diversas maneras tienen que vender directa o indirectamente los productos.
Cada vez más la profesionalización de los responsables comerciales es un hecho aceptado y desarrollado por las empresas. El entrenamiento y la capacitación permanente es una necesidad imperiosa para mantenerlos actualizados y vigentes.
¿Pero qué capacitación?
La actualización y los conocimientos técnicos son indispensables, una condición necesaria pero como sabemos insuficiente.
Capacitando y entrenando a médicos que venden tomógrafos, ingenieros que ofrecen tecnología, otros que venden motores de aviones, seguros de vida, telefonía celular, medicina, automotores, tarjetas de crédito…otros.
El impactó mayúsculo cuando realizamos un análisis de este tema, es que cualquiera sea el nivel profesional o intelectual del vendedor, más tarde o más cerca, la mayoría comienza a tener comportamientos semejantes en cuanto su forma de performar su actitud comercial. La varianza puede estar ligada al tipo de producto o servicio que venden, pero solo un poco.
Los vendedores finalmente puestos a vender siguen teniendo o adquieren los mismos hábitos y vicios que los primigenios vendedores de mercancías.
La venta induce a retroceder a impulsos primarios de supervivencia: ganar o sucumbir.
La mayoría de los vendedores están en inferioridad de condiciones frente al potencial comprador, el otro (cliente) es el que definirá su éxito o fracaso.
En general se envuelven de una cierta omnipotencia que oculta inconscientemente un verdadero sentimiento de impotencia y temor. Es como sentirse a merced de los otros y el contexto.
Pocos de los que se dedican a la venta han llegado allí por elección, sino más bien, como una única alternativa de trabajo debido a limitaciones para ocupar otras posiciones, por diferentes motivos, como ser: competencias, experiencia, estudios, otros.
La mayoría de los vendedores salvo excepciones, si pudieran saldrían de esa posición, no lo hacen por imposibilidad, falta de oportunidades, edad, acostumbramiento o disminución o pérdida de otras ambiciones.
En general hay mucha rotación, en muchos casos por decisión de la empresa, en otros por incapacidad de revertir la falta de resultados.
Más que en otros roles y funciones los vendedores requieren de un sostén, de un apalancamiento extraordinario llamado empresa contenedora.
Alternativas:
Brindarles mejores condiciones de trabajo
En aquellos productos o servicios que lo permitan, resultaría invalorable que los vendedores recibieran un manual simple y completo que debieran estudiar de memoria.
Este manual tendría que contener:
- Un speech lo más real y guionado posible.
- Desde la psicología cognitivo-conductual, esto implica algo extraordinario para ellos: afirma su seguridad, aumenta su autoestima, genera mecanismos emocionales propositivos, actúa como un especie de yo auxiliar potente
- También un manual guionado con todas las objeciones posibles que puedan recibir de los potenciales clientes (prospectos) con las correspondientes respuestas reales sin vericuetos y artificios.
- Manuales que deben ser honestos y creíbles: maximizando las bondades y minimizando las debilidades.
Esta figura del manual resulta una contención psicológica, emocional y técnica incomparable, cualitativa y cuantitativamente.
Entrenamiento de reacomodación
- Para los que ya están en el rol, brindarles capacitación y entrenamiento en otras competencias que hasta el momento no se incluyeron, como ser el fortalecimiento de su estructura de personalidad, que en general es inconscientemente débil (a pesar de las apariencias) y requiere de fortalecimiento.
-Para los nuevos que se van a incorporar, incluir en el análisis psicológico de pre incorporación, test de personalidad pero centrado en identificar sus fortalezas de tolerancia a la frustración, manejo de la ansiedad y verificar su capacidad de resiliencia.
La mayoría de los vendedores requieren estructurar comportamientos omnipotentes como posibilidad de tolerar la mayoría de los no sobre los sí.
En muchos aspectos deben negar sus temores y dudas para seguir día a día con el cumplimiento de los objetivos.
Para llegar a cumplir el desafío de consumar los objetivos, en aquellos productos o servicios que se lo posibilitan, los vendedores no dicen toda la verdad sobre los atributos reales de lo que ofrecen. Maximizan en demasía las virtudes y minimizan en todo lo posible los defectos o imposibilidades reales de lo que prometen.
Muchas de estas cuestiones más otras podrían evitarse o solucionarse de manera categórica.
Hay dos aspectos centrales en la formación de vendedores profesionales:
1. El conocimiento técnico del sistema o producto
2. El desarrollo de habilidades de conexión humana: - Primero consigo mismos.
Para que esto ocurra se requiere:
a. Aumento significativo de la coherencia sistémica entre desarrollo, marketing y ventas
b. Una coordinación y liderazgo superior de los jefes
c. Capacitación temática más amplia y especifica acorde a la realidad actual y futura
d. Mayor lógica, realismo y particularización en los objetivos y metas comerciales.
Generar o reconvertir a los Jefes, supervisores y gerentes con renovadas competencias de liderazgo: que posean un nuevo tipo de expertiz o provengan de otras áreas, donde obtuvieron otros modelos de liderazgo, que no deben basarse exclusivamente en los resultados, motivaciones, premios y castigos.
Como sabemos los mejores vendedores cuando son ascendidos no siempre resultan ser buenos jefes o líderes, claramente son competencias en algunos casos diametralmente opuestas:
Costo – Beneficio
Está claro que estoy planteando un tema de cultura organizacional, que se inscribe dentro de un sistema mucho más amplio.
Mi intención es la de con la menor ambigüedad posible y sin preocuparme de lo obvio, describir lo que desde mi rol percibo cotidianamente. Hoy el objetivo es detallar desde esta subjetividad, lo que se observa en grandes y pequeñas organizaciones.
Prácticamente ninguna de estas empresas tiene malas intenciones o deseos de perjudicarse, los procesos culturales (la forma de hacer y gestionar cotidianamente) son automatismos inconscientes. Muchas veces las organizaciones no tienen memoria ni tampoco registro.
Este escrito intenta ser provocativo, invita a reflexionar a repensar-se.
La experiencia indica que abrir una puerta a temáticas que no son nuevas, pero interesantes de relevar, implica desplegar posibilidades y sobre todo invertir en algunos temas de manera diferencial, apostando a generar mayores beneficios y oportunidades de corto y mediano plazo.
Quienes lo hagan más rápido y mejor son aquellos que lograran la diferenciación que genere continuidad y crecimiento.
Desde esta perspectiva esta pandemia habilita la alternativa de crear oportunidades. Transformar ideas en acciones. Es posible llevarlo a cabo.
