LAS EMPRESAS NECESITAN SEGUIR VENDIENDO AHORA 

Y EN LA POS PANDEMIA

ANIMARSE A PENSAR ALTERNATIVAS: LOS QUE POSIBILITAN VENDER*

*Este artículo no aplica lenguaje inclusivo, pero incluye lo femenino y masculino. Está abierto a toda la diversidad cultural y de género.

POR RUBEN SZYCH

Ahora es después

 
Cada vez el mercado hipercompetitivo requiere que cada empresa logre: diferenciación, vitalidad, creatividad e inteligencia sistémica.

 

Presencial, virtual, desarrollados a través de procesos de inteligencia artificial o cualquier otro método, los productores de servicios y bienes tienen y tendrán que seguir ofreciendo y vendiendo sus productos.
Detrás de cualquier alternativa se requiere de personas con capacidades y competencias para la venta. Vendiendo directamente u ofertando a través de cualquier método posible.
En este sistema económico, los productos necesitan ser ofertados y vendidos. Cualquiera sea el formato, seguirán existiendo vendedores. Esta necesidad la concretarán vendedores, ejecutivos de cuenta, promotores comerciales, agentes
de propaganda médica, asesores técnicos, agentes inmobiliarios, asesores financieros, oferentes de call center…disímiles nombres, pero que de diversas maneras tienen que vender directa o indirectamente los productos.
Cada vez más la profesionalización de los responsables comerciales es un hecho aceptado y desarrollado por las empresas. El entrenamiento y la capacitación permanente es una necesidad imperiosa para mantenerlos actualizados y vigentes.

¿Pero qué capacitación?

 
La actualización y los conocimientos técnicos son indispensables, una condición necesaria pero como sabemos insuficiente.
Capacitando y entrenando a médicos que venden tomógrafos, ingenieros que ofrecen tecnología, otros que venden motores de aviones, seguros de vida, telefonía celular, medicina, automotores, tarjetas de crédito…otros.
El impactó mayúsculo cuando realizamos un análisis de este tema, es que cualquiera sea el nivel profesional o intelectual del vendedor, más tarde o más cerca, la mayoría comienza a tener comportamientos semejantes en cuanto su forma de performar su actitud comercial. La varianza puede estar ligada al tipo de producto o servicio que venden, pero solo un poco.
Los vendedores finalmente puestos a vender siguen teniendo o adquieren los mismos hábitos y vicios que los primigenios vendedores de mercancías.
La venta induce a retroceder a impulsos primarios de supervivencia: ganar o sucumbir.
La mayoría de los vendedores están en inferioridad de condiciones frente al potencial comprador, el otro (cliente) es el que definirá su éxito o fracaso.

En general se envuelven de una cierta omnipotencia que oculta inconscientemente un verdadero sentimiento de impotencia y temor. Es como sentirse a merced de los otros y el contexto.
Pocos de los que se dedican a la venta han llegado allí por elección, sino más bien, como una única alternativa de trabajo debido a limitaciones para ocupar otras posiciones, por diferentes motivos, como ser: competencias, experiencia, estudios, otros.
La mayoría de los vendedores salvo excepciones, si pudieran saldrían de esa posición, no lo hacen por imposibilidad, falta de oportunidades, edad, acostumbramiento o disminución o pérdida de otras ambiciones.
En general hay mucha rotación, en muchos casos por decisión de la empresa, en otros por incapacidad de revertir la falta de resultados.
Más que en otros roles y funciones los vendedores requieren de un sostén, de un apalancamiento extraordinario llamado empresa contenedora.
Alternativas:
Brindarles mejores condiciones de trabajo
En aquellos productos o servicios que lo permitan, resultaría invalorable que los vendedores recibieran un manual simple y completo que debieran estudiar de memoria.
Este manual tendría que contener:

- Un speech lo más real y guionado posible.

- Desde la psicología cognitivo-conductual, esto implica algo extraordinario para ellos: afirma su seguridad, aumenta su autoestima, genera mecanismos emocionales propositivos, actúa como un especie de yo auxiliar potente

- También un manual guionado con todas las objeciones posibles que puedan recibir de los potenciales clientes (prospectos) con las correspondientes respuestas reales sin vericuetos y artificios.

- Manuales que deben ser honestos y creíbles: maximizando las bondades y minimizando las debilidades.
Esta figura del manual resulta una contención psicológica, emocional y técnica incomparable, cualitativa y cuantitativamente.
Entrenamiento de reacomodación
- Para los que ya están en el rol, brindarles capacitación y entrenamiento en otras competencias que hasta el momento no se incluyeron, como ser el fortalecimiento de su estructura de personalidad, que en general es inconscientemente débil (a pesar de las apariencias) y requiere de fortalecimiento.
-Para los nuevos que se van a incorporar, incluir en el análisis psicológico de pre incorporación, test de personalidad pero centrado en identificar sus fortalezas de tolerancia a la frustración, manejo de la ansiedad y verificar su capacidad de resiliencia.
La mayoría de los vendedores requieren estructurar comportamientos omnipotentes como posibilidad de tolerar la mayoría de los no sobre los sí.

 

Estructuran conductas defensivas para no desmoronarse ante los fracasos.
En muchos aspectos deben negar sus temores y dudas para seguir día a día con el cumplimiento de los objetivos.
Para llegar a cumplir el desafío de consumar los objetivos, en aquellos productos o servicios que se lo posibilitan, los vendedores no dicen toda la verdad sobre los atributos reales de lo que ofrecen. Maximizan en demasía las virtudes y minimizan en todo lo posible los defectos o imposibilidades reales de lo que prometen.
Muchas de estas cuestiones más otras podrían evitarse o solucionarse de manera categórica.
Hay dos aspectos centrales en la formación de vendedores profesionales:
1. El conocimiento técnico del sistema o producto
2. El desarrollo de habilidades de conexión humana: - Primero consigo mismos.
Para que esto ocurra se requiere:
a. Aumento significativo de la coherencia sistémica entre desarrollo, marketing y ventas
b. Una coordinación y liderazgo superior de los jefes
c. Capacitación temática más amplia y especifica acorde a la realidad actual y futura
d. Mayor lógica, realismo y particularización en los objetivos y metas comerciales.
Generar o reconvertir a los Jefes, supervisores y gerentes con renovadas competencias de liderazgo: que posean un nuevo tipo de expertiz o provengan de otras áreas, donde obtuvieron otros modelos de liderazgo, que no deben basarse exclusivamente en los resultados, motivaciones, premios y castigos.
Como sabemos los mejores vendedores cuando son ascendidos no siempre resultan ser buenos jefes o líderes, claramente son competencias en algunos casos diametralmente opuestas: 

 

- El vendedor requiere de estar centrado y enfocado en sí mismo, muy ajustado a su interoceptividad. Ambicioso. Muy metido en sí y sus propios resultados. 

-  El jefe – líder requiere de competencias de descentramiento, de una amplia empatía de segundo y tercer grado (emocional-proactiva), hipersensitivo a las necesidades de los otros aunque solamente posea datos de gestualidad. Con una amplia capacidad para desarrollar individuos y equipos.

 

 

 
Costo – Beneficio

 
Está claro que estoy planteando un tema de cultura organizacional, que se inscribe dentro de un sistema mucho más amplio.

 
Mi intención es la de con la menor ambigüedad posible y sin preocuparme de lo obvio, describir lo que desde mi rol percibo cotidianamente. Hoy el objetivo es detallar desde esta subjetividad, lo que se observa en grandes y pequeñas organizaciones.
Prácticamente ninguna de estas empresas tiene malas intenciones o deseos de perjudicarse, los procesos culturales (la forma de hacer y gestionar cotidianamente) son automatismos inconscientes. Muchas veces las organizaciones no tienen memoria ni tampoco registro.
Este escrito intenta ser provocativo, invita a reflexionar a repensar-se.

 
La experiencia indica que abrir una puerta a temáticas que no son nuevas, pero interesantes de relevar, implica desplegar posibilidades y sobre todo invertir en algunos temas de manera diferencial, apostando a generar mayores beneficios y oportunidades de corto y mediano plazo.
Quienes lo hagan más rápido y mejor son aquellos que lograran la diferenciación que genere continuidad y crecimiento.
Desde esta perspectiva esta pandemia habilita la alternativa de crear oportunidades. Transformar ideas en acciones. Es posible llevarlo a cabo.

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Liderazgo: Para que las virtudes no se transformen en defectos
Por Ruben Szych

 
La máxima expresión de las virtudes, pueden llegar a ser el peor de los defectos…es una frase de la Neuropsicoeducadora y consultora Adriana Marcovich. La realidad cotidiana que se observa en las organizaciones le da la razón.

 

Esta frase aplica a las personas y también a las empresas en la forma de expresar su cultura. Los comportamientos muy valorados como ser: el foco en el logro de resultados, la aceptación de la presión, buscar entornos de cohesión y autonomía, el entusiasmo constante, la pasión, el compromiso ilimitado, otros, pueden llegar a ser contraproducentes.
El foco en los resultados, hace olvidar a muchos jefes, que en su logro, pierden de vista el balance de vida de sus colaboradores.
Buscar entornos de cohesión y armonía, puede llegar a transformarse en una evitación de conversaciones difíciles y de afrontamiento de tensiones y conflictos.
La aceptación de la presión genera en muchos, un descuido preocupante de su salud física y mental.
La pasión puede transformarse en una incompetencia cognitiva, para establecer el límite de lo posible dentro de parámetros razonables.
El compromiso ilimitado impide reconocer las propias posibilidades y en el caso de ser jefes, provocar una exigencia desmesurada en sus equipos de trabajo.
Puede observarse una situación crítica muy generalizada, donde se pierde la objetividad, confundiendo las propias competencias, con las posibilidades de los demás, suponiendo que los colaboradores tendrán su misma capacidad de resolución. Esta es una distorsión cognitiva producida por una buena inteligencia racional, pero una insuficiente Inteligencia emocional.
En estas situaciones, los jefes olvidan que sus colaboradores no son un clon de sí mismo. A simple vista parece obvio, pero esta distinción es literalmente olvidada, cuando el foco en los resultados y la pasión desmedida, invaden la consciencia.
Estos son solo algunos de los muchos ejemplos posibles que hemos detectado. Las consecuencias son múltiples. En general se observan en el mediano plazo, cuando los resultados son difíciles de sostener y los equipos comienzan a desmoronarse.
Como sucede en general, los que primero sucumben a esta realidad, son los más sensibles, aquellos que necesitan de un contexto más contenedor para desarrollar sus mejores capacidades.
Los más duros, no siempre resultan ser los que posibilitan que un equipo, organización o sistema empresarial desarrolle sus mejores potencialidades y alternativas de crecimiento.
La propuesta entonces es lograr que las virtudes se potencien, en momentos donde se requiere lo mejor de cada individuo.
La potencia se incrementará, si se logra incluir el aprendizaje del “equilibrio emocional”.
En la mayoría de las personas y empresas, el equilibrio requiere de aprendizaje y entrenamiento. Lo que no se entrena se olvida. Lo que se olvida y no se practica provoca que todo vuelva a cero. El equilibrio, resulta simple de enunciar, pero difícil de implementar.
Chris Argyris, investigó la incongruencia entre cómo los individuos quieren pensar lo que desean hacer, y cómo realmente se comportan en las situaciones de la vida real.
Cuando se pregunta a una persona ¿por qué procedió de cierta manera en una situación? la respuesta por lo general, será su teoría adoptada (declamada). Sin embargo, la teoría que efectivamente empleará en sus acciones es la “teoría de uso”.
Lo que se declama no siempre es lo que se actúa. Puede ser consciente o no, pero la validez está dictada por las acciones, sus comportamientos emergentes y con el tiempo se comprobarán las consecuencias.
La teoría declamada versus la teoría en uso, es fácilmente observable en muchas empresas.
Los líderes y organizaciones crecerán mientras auspicien el aprendizaje continuo. Cada vez más y con el incremento categórico de la incertidumbre, el aprendizaje necesita incluir el desarrollo de la inteligencia emocional, sobre todo en aquellos que tienen más poder e influencia dentro del sistema. El equilibrio derrama de arriba hacia abajo.
Una de las variables centrales es el equilibrio entre la tarea (objeto de la producción) y el fortalecimiento de los vínculos humanos (la sostenibilidad de la producción).
Veamos el siguiente gráfico:

En todas las organizaciones, de producción de bienes, de servicios, las empresas que venden, las que desarrollan actividades de atención al cliente, todas ellas, requieren de una cultura basada en un liderazgo sostenible, creciente y que se caracterice por su flexibilidad y adaptabilidad.
Uno de los componentes centrales de estos sistemas, son las personas que la integran. Para que la organización cumpla con estos requisitos, es necesario que sus líderes potencien y optimicen sus virtudes.
Virtudes que inexorablemente deben contemplar la empatía accionable y establecer una batalla contra la urgencia y la inmediatez.
Todo lo que se haga para obtener un éxito inmediato, pero que no contemple las consecuencias de este éxito para el futuro, nos habla de una empresa con pocas chances de supervivencia.
Las virtudes para que no se transformen en defectos requieren de una alta consciencia. Incrementar la congruencia, entre dos teorías de uso:

 ¿Cómo los individuos quieren o desean pensar?

¿Cómo realmente se comportan en las situaciones de la vida real?

La resolución de este dilema (consciente o no) determinará sus posibilidades de credibilidad y genuino liderazgo.

GENERAR DISRUPCIÓN POSITIVA

PANDEMIA: DESARROLLAR LOS MEJORES EQUIPOS DE TRABAJO

Hoy más que nunca resulta trascendente repensar cual es el modelo más adecuado para lograr que los equipos (muchos de ellos conectados virtualmente) generen los mejores resultados posibles.
En general con esta Pandemia el contexto responde con propuestas de solución basadas en otros paradigmas que en muchos casos no son útiles para la realidad actual.
Como líderes en diferentes ámbitos podríamos incorporar estas perspectivas:
Somos seres adultos y debemos recurrir a la conciencia de adultez.

Es un momento donde resulta fácil deslizarse a un liderazgo paternalista, que genera iatrogénicamente en los liderados un incremento de emocionalidad dependiente.
El paternalismo (que se ejerce en muchos casos de manera inconsciente) retrotrae a los seguidores a acciones y pensamientos reverentes y de inmadurez en la autonomía.
El miedo, la incertidumbre entre otras cuestiones que genera esta pandemia acrecienta la dependencia y la inmadurez.
Es sabido que a lo largo de la historia el miedo ha logrado sumisión, dependencia y un aumento del control.
Lamentablemente los grupos, equipos, países con sociedades dependientes viven a la espera de soluciones externas salvadoras.
La mayoría de las personas han sido formateadas para la dependencia emocional y tienden a recurrir a los líderes, jefes, a sus propias parejas…para intentar tranquilizarse y cuando la complejidad e incertidumbre se acrecientan, aumenta en forma considerable la sujeción.
No solo ocurre en la vida organizacional o en la política, lo sutil de esta situación la conocen por ejemplo desde hace mucho tiempo las líneas aéreas. Me parece un buen ejemplo para intentar explicar lo refinado de las intervenciones humanas en el gobierno de las emociones.
¿De qué manera?
Basada en una realidad incuestionable de seguridad, la industria aeronáutica necesita de un absoluto control de los pasajeros. Generaron un efecto colateral que no intentan disimular:
“El control emocional”:
Una etérea generación de dependencia con una regresión infantil:

Cuando abrocharse o desabrocharse los cinturones, en que momento ir al baño, esperar que se nos alimente o nos brinden alguna bebida…observando durante las turbulencias la expresión de las azafatas…buscando indicios de peligro o tranquilidad…como de niños hacíamos con nuestras madres ante posibles peligros. Nos trasmutan en dependientes.
¿Hay otras alternativas?...
Los grupos dependientes en un principio son más complacientes para ser coordinados. Incluso en un primer momento pueden ser
más ligeros y eficientes: “Es el paternalismo consciente o inconsciente en acción”.
Posteriormente se tornan en un problema de difícil solución cuando la costumbre de la dependencia se cristaliza como dinámica de trabajo.
En el mediano plazo el aumento de la dependencia y la disminución de la autonomía complican al equipo y a cada uno de sus integrantes y por ende a la organización.
Hoy más que nunca resulta trascendente repensar cual es el modelo más adecuado para lograr que los equipos (muchos de ellos en la actualidad conectados virtualmente) generen los mejores resultados posibles.
El equipo que pierde capacidad de: autonomía, asumir riesgos en las decisiones “abandona la creatividad”, disminuye su capacidad de innovación y decrecen sus posibilidades de flexibilización ante contingencias aún menos graves que esta pandemia.
Lamentablemente no hay mágia ni alternativas de control reales
La imagen externa y lo que observamos en los demás y en nosotros mismos no siempre refleja lo que ocurre en el mundo emocional inconsciente.
Una opción eficaz es que los líderes apelen a lograr lo mejor de cada uno de sus colaboradores, a los logros en sus historias personales a la resiliencia particular de cada uno…
…es un poco más lento el proceso y posiblemente más exigente para los líderes…pero los logros son incuestionables en el corto plazo.
Los líderes necesitan acrecentar sus competencias comunicacionales, disminuir la propia ansiedad, aprender a confiar en la potencialidad de una buena parte de su gente.
Y en esta Pandemia, tanto en el trabajo como en la vida en general se agravan situaciones preexistentes es por ello que propongo reflexionar sobre los siguientes temas:
1. De todos los mensajes y sugerencias del contexto aceptar aquellos que nos resulten objetivamente posibles de ser tomados en cuenta, incluso lo de esta nota.
2. Dejar de lado todas aquellas propuestas de expertos de cualquier especialidad que nos proponen salidas que en muchos casos están planteadas desde la buena intención pero no contribuyen a encontrar soluciones pragmáticas.
3. Cada ser humano tiene su historia, sus propios modelos mentales, su proyecto de vida (con mayores o menores certidumbres)…darles su espacio y lugar.
4. Lo que sugiero es que cada uno se concentre en el empoderamiento de su propia historia, en las batallas que tuvo que pelear, en sus mejores salidas y en recordar la inutilidad de ciertas peleas.
5. Liderar, rodearse e involucrar a aquellos otros con los que puede reforzar alternativas de contención, salud, pareja, compañeros de trabajo, hijos…
6. Como emprendedores, lideres, responsables familiares, el camino adecuado en estos momentos es proponer conversaciones adultas. Preguntar y no prometer, invitar a mirar el presente asumiendo que cada paso es la construcción de futuro.
7. Apelar a la solidaridad, promover conversaciones y acciones que colaboren a la salida de la supervivencia para entrar en el campo de la trascendencia.
8. Buscar alternativas posibles basadas en las propias potencialidades
9. Encontrar nuevas posibilidades de acción que no se requirieron en otros momentos, apelando a resultados positivos de otras categorías
10. El futuro lo construimos cada día con cada acción u omisión que realizamos.
Somos seres adultos y debemos recurrir cada vez más a la conciencia de adultez…de la propia adultez de trascendencia.